Publication de la brochure Gestion Lean: L'économie de la santé

C'est avec plaisir que nous vous présentons notre dernière publication: Gestion Lean: l'économie de la santé. Il s'agit d'un guide autodéfense réalisé par des travailleurs et des travailleuses de la santé soucieux de mettre en garde leurs collègues contre les fausses promesses et dommages collatéraux de la méthode Toyota et autres modèles similaires de réorganisation dans le milieu de la santé. Alors que plusieurs CSSS ont adopté le Lean et que d'autres emboîtent le pas sans grande considération pour la dégradation des conditions de travail et de la qualité de soins engendrée par cette philosophie, nous avons ressenti qu'il était urgent et nécessaire de faire circuler de l'information sur le Lean et de montrer une opposition visible au discours comme quoi il ferait des miracles. Après plusieurs mois de travail, nous avons réussi à produire une brochure critique concise, dont le contenu est ancré dans la réalité vécue sur le plancher et soutenu par un travail de recherche théorique rigoureux. Nous vous invitons fortement à la consulter, à la partager et à nous faire part de vos réactions. Des copies papier sont disponibles pour ceux et celles qui veulent en distribuer sur leur lieux de travail, il suffit pour cela de nous contacter. Une nouvelle section du blogue est également dédiée aux modèles de gestion Lean et Toyota. Elle contient quelques témoignages de travailleurs et travailleuses, ainsi que de nombreuses références et actualités sur le Lean. 

Bonne lecture!

Le Comité STAT

Mais 2003: Le KAIZEN: ses principes et ses conséquences pour les ouvriers et les syndicats

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Cette revue de la littérature a été réalisée à l'UQAM en 2003 à la demande d'un syndicat qui s'interrogeait sur les méthodes Kaizen (amélioration continue). Ce travail dépasse les notions de base du Lean et aborde en profondeur plusieurs aspects du Kaizen, dont ses implications psychologiques et sociales. On y traite de l'auto-culpabilisation des travailleuses et travailleurs en cas d'échec de l'entreprise et de la surveillance et répression entre collègues. Notons le survol des particularités de la culture et de l'emploi au Japon qui ont permis le développement du Kaizen et des autres principes du toyotisme. 

Le document se termine par quelques études de cas d'implantation du Kaizen au Québec et un historique de l'attitude syndicale face à ces nouveaux modes d'organisation.

mars 2010: La santé malade de la gestion

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 Voici les résultats d'une enquête sur le terrain menée par Angelo Soares auprès de travailleuses et travailleurs de la santé du CSSS Ahuntsic/Montréal-Nord à la demande des trois syndicats les représentant. Diverses variables ont été étudiées pour mesurer le niveau de détresse psychologique et d'épuisement professionnel. D'autres variables sont de type organisationnelle: charge de travail, contrôle, reconnaissance, coopération, justice organisationnelle, etc. Enfin, les impacts des restructurations sont mesurés au niveau de la qualité du travail, de la satisfaction au travail. Le harcèlement psychologique faisait également partie du questionnaire. Angelo Soares est professeur au Département d'Organisation et ressources humaines de l'École des Sciences de la Gestion à l'Université du Québec à Montréal - UQAM. Il s'intéresse particulièrement au vécu des salariés: harcèlement psychologique, émotion et santé mentale au travail, la qualité de vie, l’épuisement professionnel, le stress, etc.

 Il y a énormément de constats intéressants à souligner dans cette recherche. Nous ne pouvons que vous inviter à la lire, d'autant plus qu'elle est concise.

Livre: Toyota; l'usine du désespoir (journal d'un ouvrier saisonnier

Pour accéder au livre gratuitement.

Avec beaucoup de sensibilité, ce journal nous entraîne dans la réalité quotidienne des salariés de Toyota dans les années 1970. Kamata Satoshi nous raconte qui sont ses collègues et à quoi ils aspirent. Il raconte les longues heures de travail à la chaîne et l'épuisement. Débarqués chez Toyota avec l'idée d'y gravir les échelons, très peu réussissent pourtant à tolérer la cadence. Kamata arrive à exprimer en détails, mais simplement, comment l'entreprise modifie le travail sur la chaîne de façon à produire toujours plus. Sans que les principes Toyota ne soient énoncés, nous pouvons voir comment ils se vivent de l'intérieur de l'usine et leurs impacts sur les individus. Une lecture des plus intéressantes.

Extraits:

«Pour retrouver sa position d'origine il faut dépenser une énergie formidable et si l'on fait une maladresse la chaîne s'arrête. Mais si la chaîne s'arrête, les heures de travail vont s'allonger et il y aura des heures supplémentaires. C'est ainsi que, uniquement pour ne pas être en retard, pour ne pas causer d'ennuis aux copains, on est amené à s'y mettre de toutes ses forces. C'est ainsi aussi que, suivant les prévisions, la production peut augmenter. Mais nous, l'évasion, on ne pourra jamais la réussir.»

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«Ça fait donc deux semaines que je travaille, mais quand je reviens au foyer je ne fais que dormir ; j'ai décidé de ne pas penser aux questions du travail. Comme je suis crevé, je n'en ai plus la force et, quand je me mets à le faire, je ressens une fatigue encore plus intense...

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Voyant que la lampe de secours s'est allumée, le chef d'équipe accourt et me dit, d'un air ahuri : « T'as pas encore appris, regarde bien ! » Se tournant vers moi, il me montre alors ostensiblement comment faire et, soulignant l'endroit précis où il faut s'appliquer, il accompagne son geste d'un « voilà, c'est ça » sans réplique.

La façon de faire, je l'ai déjà apprise et je pensais seulement que je n'arrivais pas à suivre la vitesse, mais quand il m'a dit : « t'as pas encore appris », ça m'a fait un choc. Ce verbe apprendre finalement, délaissant toute logique, ne peut vouloir dire que s'habituer, s'accorder à la vitesse de la chaîne.»

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 «Avec lui, ça fait donc deux apprentis qui avaient l'espoir de devenir titulaires qui disparaissent. Les gars qui ont déjà travaillé ailleurs n'arrivent vraiment pas à s'habituer ici. Ne restent que ceux qui ont une santé solide, une volonté à tout épreuve, une résistance confirmée, une certaine habileté. Ou plutôt non, c'est ceux qui s'en vont qui ont raison, ils veulent rester des hommes et ceux qui restent sont peut-être des anormaux. Ceux qui, en tant qu'hommes, conservent une certaine fierté, ceux qui ne peuvent pas supporter d'être robotisés, ceux qui sentent qu'on les oblige à renoncer à tout ce qu'ils sont pour suivre une vitesse, un rythme, un ordre des opérations fixés d'avance, ceux qui sentent qu'on leur interdit même de penser et qui jugent que c'est là une vraie déchéance humaine, ceux-là s'arrêtent les uns après les autres, n'est-il pas vrai ?»

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«Mon voisin Hagiwara, en reprenant son souffle, murmure : « Quand la chaîne s'arrête, j'ai la tête qui sonne. »

Je rentre avec Ogi, l'apprenti, et le taquine en disant : « Dis donc, jusqu'à la retraite, t'en as encore pour trente-neuf ans », et il me répond en souriant comme toujours : « Je serai mort avant ! »

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«En rentrant chez lui, il peut voir, empilées dans un camion en route vers la chaîne d'assemblage, sortant tout droit de l'atelier de peinture, les pièces qu'il a touchées de ses mains durant une minute et quelques secondes. Mais il les regarde avec froideur et indifférence. Les boîtes de vitesses se sont métamorphosées au point qu'il est incapable de reconnaître son œuvre, ce qu'il y a mis de lui-même. Il a alors l'impression que ce n'est pas lui qui a fabriqué ces pièces : elles lui font ressentir seulement l'immense fatigue qui a détruit en lui quelque chose de très important et qui l'a usé un peu plus.»

Livre: Salariés, le Lean tisse sa toile et vous entoure

«Tel est le titre de l'ouvrage écrit par Philippe Rouzaud, consultant au cabinet de conseil Secafi. Il y retrace l'historique du Lean, son importation dans les pays occidentaux et les impacts sur les conditions de travail qui en découlent. Dans le souci d'aider le lecteur encore néophyte à se construire une vue d'ensemble sur le Lean et ses problématiques.»1    

Un bijou pour comprendre les bases du Lean. Chaque principe est expliqué clairement et simplement, avec illustrations à l'appui lorsque possible. Il contient des exemples d'implantation du Lean dans trois milieux de travail différents, dont l'hôpital.

Malheureusement Salariés, le Lean tisse sa toile et vous entoure n'est pas tenu en stock au Québec. Les versions électronique ou papier peuvent être commandées sur internet.

Extraits:

«Et même lorsque le débat s'engage autour de l'arrivée du Lean dans l'entreprise, la capacité à faire des propositions reste très difficile pour les salariés et leurs représentants.

Le projet, porté par la direction et souvent soutenu par un cabinet conseil, est présenté comme nécessaire (pour le client, la compétitivité de l'entreprise), progressif (le fameux «pas à pas»), moderne («toute entreprise digne de ce nom le fait»), efficace («tous les leaders l'ont fait») et tourné vers les opérateurs (aspect participatif). Comment dire non!? » 

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«Ensuite, le patient n'est pas présent dans l'analyse On ne le voit pas au centre du travail des salariés de l'hôpital. Fait paradoxal, quand on sait que certains promoteurs du Lean dans les hôpitaux rappellent à l'envi que le patient est présent pendant la majeure partie du processus, qu'il est le produit et que le but de l'activité est de résoudre son problème. Ce n'est sans doute pas un hasard si la plupart des exemples présentés concernent le bloc chirurgical où la relation au patient anesthésie est, par définition, réduite au minimum! »

1 http://www.actuel-hse.fr/securite-travail-environnement/sante-securite/a-164181/salaries-le-lean-tisse-sa-toile-et-vous-entoure.html

Novembre 2006: Conditions de travail et santé au travail des salariés de l'Union Européenne; des situations contrastées selon les formes d'organisation

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Cette étude est la plus citée pour parler des impacts du Lean sur la santé. Elle a été menée par Antoine Valeyre pour le Centre D'études de l'Emploi. Elle compare entre elle quatre formes d'organisation du travail en Europe: taylorienne, à structure simple, apprenante et Lean. On y découvre que le Lean, alors qu'il se vante d'être une amélioration des précédents modèles de travail à la chaîne, est sous plusieurs aspects pire que le taylorisme, notamment pour ce qui des gestes répétitifs, des longues heures de travail, des pressions ressenties dans les délais de production, des interruptions imprévues du travail, du stress, de l'insomnie, etc.