CSSS d'Ahuntsic et Montréal-Nord: La résistance contre le Lean n’est PAS futile

Texte distribué en mars 2013 aux travailleurs et travailleuses du CSSS d'Ahuntsic et Montréal-Nord.

Depuis plus d'un an, on assiste à une réorganisation continuelle du réseau de la santé.   L'implantation de la méthode Lean n'est plus un secret pour personne. Malgré les critiques énoncées par de nombreux syndicats et par plusieurs associations de gauche, les administrateurs sont décidés à mener cette bataille qui leur est chère. La voie devant eux étant complètement libre, ils n'hésitent même plus à vanter les avantages du Lean dans les journaux ou sur les lieux de travail. C'est pour cette raison que la lutte qui est en train d'être menée par les travailleuses en soins à domicile du CSSS d'Ahuntsic et Montréal-Nord n'a, pour nous, rien d'un simple fait divers. En contestant le Lean publiquement, ces travailleuses dénoncent en fait la réalité partagée avec nombres d'autres travailleurs de la santé, tous métiers et lieux de travail confondus. Par leur démarches et leurs revendications, c'est la voix de plusieurs d'entre nous qui se fait finalement entendre.

Alors que nous sentons notre travail s’intensifier jusqu’à en être dénaturé sans trop en saisir les raisons, que nos collègues s’épuisent et s’effondrent comme de simples soldats de plomb, que peu de syndicats ont emboîté le pas de la lutte, il est bon d’entendre clamé haut et fort «ÇA VA FAIRE» par les travailleuses et les syndicalistes du CSSS d'Ahuntsic et Montréal-Nord. Dans une ère où prévaut l'indignation sans lendemain, sans réelle perspective politique combative, nous sommes heureux de constater l'organisation de la lutte qui est en cours. Par leur pratique, on constate rapidement que c'est par l'implication directe des travailleurs qu'on pourra comprendre et combattre nos mauvaises conditions de travail.

Au-delà de l'expression d'une solidarité avec votre lutte, ce tract voudrait établir un lien politique avec les travailleurs et travailleuses du CSSS d'Ahuntsic et Montréal-Nord. Il faut que vous sachiez que votre lutte est aussi la nôtre et que votre combativité nous inspire au point où nous voudrions joindre nos forces aux vôtres, afin d'espérer voir naître une contestation du Lean au Québec. Une lutte maintenue dans l'ombre n'aura aucune influence sur le reste de nos collègues. Vous le savez comme nous, seule une union des luttes locales pourra réellement ébranler ne serait-ce que d'un iota les responsables de notre misère. L'historicisation de nos actions et l'union politique de travailleurs en colère sont l'une des issues qui pourrait nous sortir de l'apathie. C'est aussi une manière, pour nous qui subissons le Lean au quotidien, de le comprendre et de voir comment nous pouvons le combattre.

Ainsi, nous vous invitons très humblement à bien vouloir partager votre expérience avec nous, mais surtout à documenter, comme nous l'avons essayée avec la brochure sur le Lean, votre démarche et les nouvelles avancées du Lean. La situation actuelle laisse présager que vous avez dépassé le seuil de la simple critique et que la suite des choses devra être réfléchie longuement si nous voulons créer ensemble un précédent dans la lutte contre le Lean. Alors que nous sommes encore plusieurs à nous demander ce que nous pourrions faire dans nos milieux de travail et comment nous pourrions nous organiser, vos témoignages à ce sujet seraient d’une valeur inestimable. D'ailleurs, nous avons, sur notre blogue, une section dédiée aux témoignages de travailleurs-euses de la santé, et nous vous invitons à venir y faire un tour et à y contribuer.

De notre côté, nous espérons réellement établir des liens avec vous lors d'une rencontre entre travailleuses et travailleurs – que nous vous communiquerons sous peu – afin d'échanger ensemble des idées et des stratégies de contestation. Si nous voulons contrer ceux et celles qui veulent qu'on se serre encore un peu plus la ceinture, rien de mieux que de songer à l'organisation réelle de cette lutte qui est à venir.

Comité STAT

Get lean or die trying

Text distributed in February 2013 to workers of CSSS Cavendish.

Texte distribué en février 2013 aux travailleurs et travailleuses du CSSS Cavendish.

Working in the healthcare system sometimes requires self-abnegation, we get that. And we will willingly and gladly do it all: work overtime, skip our breaks and meals, run all shift long, work to exhaustion, if that’s what it takes for the work to be done and done well. We are dedicated to our craft, and we will go the extra mile in order to deliver the care our patients require, whether it’s a bed bath, a dressing change, a clean room, a warm meal or simply lending them our ear. Yes, some contexts, some situations require self-abnegation and self-sacrifice from those of us working in the healthcare system, we do not deny nor question that.

What is highly questionable, on the other hand, would be the willingness to make such situations the norm, whereas they ought to be exceptional. The massive implementation of the Toyota Management System (TMS), now better known as the Lean, or Just-In-Time model, or Kaizen, throughout Quebec’s health care system over the last few years leaves no doubt: both the government and our employers intend on intensifying and accelerating our workload for the sake of balanced budgets and at the cost of our working conditions and patient care quality.

Management firms such as Proaction and Fujitsu are currently making millions of dollars helping in “leaning” several CSSS in the province. Managers, healthcare professionals, and government officials are paying hundreds to thousands of dollars to attend conferences organised or paid for by these firms, where they are taught how to minimize “waste” (read: staff and all other resources) and how to maximize productivity (the amount of work done per worker per hour) and client satisfaction. For every penny saved by the government and our employers, either we or our patients will pay for with his or her health and well-being.

Just recently two managers and three coordinators from the CSSS Cavendish attended a conference on the Lean management model  for a total cost of approximately 7,000$ as reported by La Presse on January 23rd. As the article reveals, one manager was actually attending to give a pro-Lean presentation, which was sponsored by Proaction. The same Proaction that is currently leaning the CSSS Cavendish, a very lucrative contract that has earned the management firm up to half a million dollars so far, with other contracts throughout the province’s health care system totalizing a worth of up to 7.3 million dollars.

Former health minister Bolduc openly acknowledged that the main goal is to do ‘’30% more work with the same staffing size”, which is exactly what Proaction righteously claims on its website to have achieved at the CSSS Cavendish. The impact on  patients ‘ health and well-being is of course never really discussed, even less so the impact on our working conditions. Everything will get better, they say. And when those among us who have had the opportunity to experience a leaned working place point out that the Lean is deeply dehumanizing in addition to being dangerous, we are served unconvincing false reassurances, told that it will eventually get better, or simply to stop complaining. Yet, the deleterious effects of a Lean management approach on working conditions and quality of care cannot simply be brushed aside: increased workplace violence, drastically decreased amount of time available for direct patient care, constant pressure to work faster, increased risk of errors, increased time spent looking for basic supplies, increased rates of burnout, illness, and work-related injuries among workers etc.

Sociologist Angelo Soares has been one of the first to warn against the Toyota system in Quebec, based on his observations of “leaned” workplaces and  the distress experienced by workers he witnessed. Not to mention the infamous working conditions of the Toyota factories in Japan, right where the management model was originally developed. It is also worth recalling that every year, several Japanese workers die from work exhaustion, or karoshi. The deadliness of a culture of constant overwork is no longer to be proven. Despite the sugar-coated, overly positive government’s speech, the Lean does and will ultimately make things worse, and it rests upon our shoulders to denounce, resist, and fight it.

But because these organisational models are often implemented in a subtle, gradual fashion and often times with the help of good-willed colleagues, workers tend to only fully realize the change and its effects once the reorganisation is well under way.  In most cases, very little to no information at all is given to us, and the reorganisation is not even officially announced. By the time we realize that we have been leaned, we are often too tired or disillusioned to voice our protest, and we end up accepting the new way; we try and adapt to it, but at what cost! 

We, workers forming the STAT committee, refuse to give up. We refuse to silently witness the degradation of our healthcare system and working conditions. In the last few months, we have worked hard at producing this modest brochure, a self-defence guide against the Lean management addressed to our fellow healthcare sector workers. Our goal is both to make the workers’ voices heard on this issue, to inform our colleagues, and to foster solidarity among us, so as to develop the collective power to defend ourselves against the merchandising of health and healthcare and its effects on us all.

This version of our brochure is in French only, and we sincerely apologize for the unilingualism. We have made every effort to find a charitable and capable French-to-English translator, all in vain. If you would be interested in helping with this, please let us know by sending us an email; we would be forever grateful.

Members of the STAT Committee

Le comité STAT vous invite à venir manifester le 8 novembre contre l'implantation du Lean dans nos établissements de santé

MANIFESTATION CONTRE LE LEAN EN SANTÉ

JEUDI LE 8 NOVEMBRE 16H

688, RUE SHERBROOKE OUEST (devant l'université McGill , aux stations de métro Peel ou McGill)

https://www.facebook.com/events/456425704396691/

*English follows* 

On le sait bien. Travailler dans le milieu de la santé, c'est dur. Mais voilà que le gouvernement en rajoute: il met en place le modèle Toyota - ou Lean - dans plusieurs CSSS de la province. Là où ce n'est pas lui qui l'implante, les gestionnaires sous pression s'en chargent, eux qui doivent éviter à tout prix le déficit. Le 8 novembre se tiendra une journée de formation sur le Lean à l'université McGill. Des gestionnaires et des professionnels de la santé, éblouis par l'idée comme quoi le Lean serait la panacée du travail, ont déboursé 700$ pour profiter de l'enseignement d'un directeur de la firme privée Fujitsu. Et nous serons là pour opposer aux louanges économiques du Lean notre expérience de ses véritables impacts sur nous et les patients.

Le Lean déshumanise notre travail plus que jamais. On a l'impression d'être à l'usine. Les chicanes se multiplient entre les quarts et métiers, on a de moins en moins de temps pour nos patients, on subit de la pression pour accélérer la cadence et surveiller nos collègues, on court sans cesse pour du matériel. Comble de l'ironie, les promoteurs du toyotisme essaient de nous faire croire que tout ce remue-ménage est pour améliorer les services aux patients et que même nos conditions y gagneront. Or, le Lean n'a d'intérêt que dans une optique de rationalisation à l'extrême des services. Faire 30% plus d'activités avec le même personnel, c'est le but dixit l'ex-ministre Bolduc. L'économie qu'on se propose de faire n'est autre que celle de notre propre santé.

Ces modèles d'organisation sont instaurés de manière subtile, très souvent avec l'aide de collègues de bonne volonté. Pas étonnant puisqu'aucune information ne circule aux sujet des réorganisations, ni à propos des modèles qui les inspirent. Par désillusion et parce que nous sommes de plus en plus fatigués, on finit par accepter la situation, écrasés tous et toutes par ce rouleau compresseur qu'on nous présente comme le progrès en marche.

En France, la critique se fait insistante contre le modèle Lean alors qu'au Québec, Angelo Soares, professeur et sociologue, a lancé un cri d'alarme contre ce type de gestion après avoir constaté la détresse d'employés vivant une réorganisation Toyota. Sans compter la souffrance des salariés du Japon, pays d'où est originaire le toyotisme, qui meurent d'épuisement par milliers chaque année.

C'est pour redonner une voix aux travailleurs et travailleuses qui subissent réellement ces transformations que le comité STAT a décidé de publier un modeste guide d'autodéfense contre la gestion Lean. Notre but est de susciter le débat, certes, mais notre but ultime, lui, est de redonner un souffle à la lutte dans les milieux du travail. C'est pourquoi nous serons là le 8 novembre, devant l'université McGill, pour rendre visible notre réalité face au discours du gouvernement, des gestionnaires, des firmes privées et des médias qui entretiennent ce faux consensus doré autour du Lean. Nous serons là pour marquer le début de notre campagne contre le Lean, une campagne dont le succès, chers collègues, dépend de votre volonté de la faire vôtre.

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DEMONSTRATION AGAINST LEAN IN HEALTCARE

THURSDAY NOVEMBER 8TH, 4PM 

688 SHERBROOKE WEST (in front of McGill University, through the Peel or McGill metro stations) 

https://www.facebook.com/events/456425704396691/

We know it well. Working in the healthcare industry is hard. But the government is adding more hardship: it's putting in place the Toyota – or Lean – model in several CSSS of the province. In places where the government doesn't implement it, it's the under-pressure managers that take care of it since they're forced to avoid deficits at all costs. On November 8th, there will be a day of training on the Lean model at McGill University. Managers and healthcare professionals, amazed at the idea that Lean is a panacea , paid 700$ each to take advantage of the teaching of a director from the private firm Fujistu. We will be there to counter the economical praises of Lean with our experience of its real impact on us and on the patients.

The Lean model dehumanizes our work more than ever. We feel like we're in a factory. Fights are increasing between the shifts and the trades, we have less and less time for our patients, we're under pressure to increase the pace and watch over our colleagues, we're always out of supplies. Ironically, they're trying to make us believe that all these changes are put in place to improve services to patients and that even our work conditions will get better because of them. In reality, Lean has only one purpose: extreme rationalization of services. Do 30% more work with the same staffing is the goal stated by the former minister Bolduc. The savings that are proposed will be done at the price of our health.

These organisational models are implemented in a subtle way, often times with the help of good-willed colleagues. It is therefore not surprising that no information is made available about the reorganizations or about the models that inspire them. Because we're disillusioned and evermore tired, we end up accepting the situation, all of us crushed by this bulldozer that is presented as progress.

In France, the criticism was strong against the Lean model but in Quebec, Angelo Soares, professor and sociologist, sounded the alarm against this type of management techniques after observing the distress experienced by employees working under a Toyota reorganisation. Not to mention the suffering of the workers of Japan, where this management originated, that die of exhaustion by thousands every year.

The STAT committee is publishing this modest guide of self-defence against Lean management in order to give back a voice to the workers that are subjected to these transformations. Our goals include fostering debate but our main objective is to give back strength to workplace struggles. This is why we will be in front of McGill University on November 8th to oppose our reality to the discourse coming from the government, the managers, the private firms and the media that maintain this sugar coated view of the Lean model. We will be there to start our campaign against Lean, a campaign whose success depends, dear colleagues, on your will to make it yours.

Publication de la brochure Gestion Lean: L'économie de la santé

C'est avec plaisir que nous vous présentons notre dernière publication: Gestion Lean: l'économie de la santé. Il s'agit d'un guide autodéfense réalisé par des travailleurs et des travailleuses de la santé soucieux de mettre en garde leurs collègues contre les fausses promesses et dommages collatéraux de la méthode Toyota et autres modèles similaires de réorganisation dans le milieu de la santé. Alors que plusieurs CSSS ont adopté le Lean et que d'autres emboîtent le pas sans grande considération pour la dégradation des conditions de travail et de la qualité de soins engendrée par cette philosophie, nous avons ressenti qu'il était urgent et nécessaire de faire circuler de l'information sur le Lean et de montrer une opposition visible au discours comme quoi il ferait des miracles. Après plusieurs mois de travail, nous avons réussi à produire une brochure critique concise, dont le contenu est ancré dans la réalité vécue sur le plancher et soutenu par un travail de recherche théorique rigoureux. Nous vous invitons fortement à la consulter, à la partager et à nous faire part de vos réactions. Des copies papier sont disponibles pour ceux et celles qui veulent en distribuer sur leur lieux de travail, il suffit pour cela de nous contacter. Une nouvelle section du blogue est également dédiée aux modèles de gestion Lean et Toyota. Elle contient quelques témoignages de travailleurs et travailleuses, ainsi que de nombreuses références et actualités sur le Lean. 

Bonne lecture!

Le Comité STAT

Témoignage d'une commis à l'urgence

En ce moment, je suis commis à l'urgence. Je vous dresse donc une petite liste de ce que j’ai observé depuis cet été. Je m’interroge sur la possible application du modèle Lean à l’urgence. Personne ne semble informé sur le sujet et le nom n’a jamais été mentionné. (Note du Comité STAT: l'implantation du modèle Lean a par la suite été annoncée.)

• Depuis cet été, les employés dénotent que l’ambiance de travail s’est détériorée. Pour plusieurs raisons, mais notamment l’explosion des «minis-cliques». Un climat de peur semble avoir été instauré. On se demande à qui faire confiance. De plus, on entend la rumeur que le «boss à des espions». En effet, certaines personnes passent beaucoup de temps dans son bureau et semblent très près de lui.
   
• On a vu apparaître de nouveaux ordinateurs. Parmi ceux-ci, nous avons un gros écran au poste qui nous montre chaque lit de l’hôpital (les vides, les congés à venir, ceux qui sont prêts et ceux qui ne le sont pas encore). On doit donc harceler la gestion des lits et les étages pour monter nos patients rapidement. Je refuse toujours de le faire, je ne crois pas que ce doit être la commis qui pousse les étages à se dépêcher.

• Depuis cet été, il y a un nouveau médecin de soir. Il doit aider la majeure et la mineure à se vider (revoir les patients, voir des nouveaux patients et donner des congés si possible). Ce n’est pas une mauvaise chose puisque les patients sont vus plus rapidement et que cela aide les deux autres urgentologues.
   
• Même si cela n’a pas été mentionné, la cadence semble avoir augmenté. On me reproche d’ailleurs de ne pas prendre les appels assez rapidement. Ma réponse :« Je ne peux pas aller plus vite que mes deux mains et mes deux oreilles ». Tout le monde semble débordé.
   
• Des changements sont prévus mais on entend seulement des rumeurs. Quand cela arrivera-t-il, on ne le sait pas. Tout ce que l’on sait, c’est que cela facilitera le travail de tout le monde.
   
• On veut instaurer une routine pour les auxiliaires de l’urgence afin de faciliter leur travail avec les infirmières. Je me demande si ce n’est pas pour augmenter la vitesse des soins. Ce n’est pas fait encore et les auxiliaires s'y opposent puisque cela les ramènerait à effectuer la même routine que sur les étages.
   
• Finalement la semaine dernière, des gens (je ne sais pas qui) d'un autre hôpital sont venus visiter notre urgence pour appliquer certains de nos changements à leur urgence. Ils prenaient des notes et discutaient avec l’assistante.
   
• Un patient qui a congé à l’urgence et qui attend sa famille est habillé par le préposé et installé dans la salle d’attente en attendant. On ne faisait pas cela avant. Mais maintenant, chaque place semble importante et il ne faut pas dépasser les 48h réglementaires à l’urgence.

Des patients... à la chaîne

Par Natacha Dubey

Cet article a été publié dans l'édition de décembre 2011 de La Voix du SECHUM. (Syndicat des Employé(e)s du Centre Hospitalier de l'Université de Montréal)

Le système HEV vient de faire son apparition au CHUM. On nous l'a décrit comme un système de gestion de lits en temps réel, censé nous éviter de nombreux appels téléphonique et nous permettre d'avoir une idée globale des activités de notre département en un simple clin d’œil.

Quand on prend le temps de comprendre les implications de ce système, on ne peut que voir le lien direct avec ce qu'on appelle la ''Méthode Toyota''.  Ce nom inspire même aux moins initiés une image de chaîne de montage, où la productivité est de mise, souvent au détriment de la qualité du produit. Il est aussi synonyme d'engagement total des travailleurs envers l'entreprise et de gestion paternaliste et autoritaire de la production.

La méthode Toyota, aussi appelée ''lean management''  qui est en émergence dans le domaine de la santé se base sur des principes simples.  On rentabilise au maximum la force de travail des employés, on minimise les coûts, et on ''produit'' le plus de patients possibles. Pour ce faire, on utilise des outils, comme le système HEV, qui permet à tous de visualiser le rendement de chacun, tout en donnant l'impression aux employés qu'ils ont le pouvoir de créer l'impossible à partir des miettes qu'on leur donne.

Dans l'étude de satisfaction faite par McKesson pour son produit HEV, on cite–“le contrôle visuel est devenu un outil essentiel pour réguler le flux patient”. On parle de flux patient, reléguant les soins de santé à un niveau de production de masse, qui doit être effectuée le plus rapidement et en grand nombre possible.

Avec HEV, tout est calculé. Le temps en salle d'opération, le temps en salle de réveil, le temps que cela a pris au préposé pour vider la chambre après le départ du patient, le temps pris par l'entretien ménager pour nettoyer une chambre, le temps écoulé entre l'heure où un congé a été donné et l'heure réelle du départ du patient. Tous ces calculs, qu'en fait-on? On tente de nous faire croire que leur seule utilité réside dans la possibilité de prévoir à l'avance quels lits seront libres bientôt, quelle salle d'opération se libérera dans l'heure, quand est ce que le patient reviendra de salle de réveil, tout cela sans avoir à se parler. Dans un document servant à vendre le système HEV, il est écrit que l'on sauvera ainsi de 7 à 10 appels téléphoniques par jour. On vante aussi une réduction de 3 à 4 consultations informatiques par jour. Pour accomplir ces prouesses, on se retrouvera par contre à toutes les dix minutes, à pitonner sur des écrans tactiles.

Dans la réalité, que se passera t-il? Les actes de tous et chacun se retrouveront minutés, compilés. Les patients se retrouveront avec un personnel soignant qui leur fera sentir qu'ils devraient être partis à la seconde où leur congé est signé, parce que le compteur tourne, parce qu'on a notre moyenne à maintenir. Les employés se feront ramener à l'ordre pour une chambre qui a été défaite ou nettoyée moins rapidement qu'à l'habitude. Ce système crée une perte de marge de manœuvre des travailleurs dans la gestion de leur temps. Le petit 5 minutes qu'on prend pour offrir de bons soins, une écoute attentive à un patient, on sera portés à le couper, à le diminuer pour ne pas laisser s'accumuler les minutes sur le compteur, on se retrouvera moins outillés pour faire face aux imprévus, parce qu'on se mettra en retard dans notre horaire. Bref, on en reviendra à traiter nos patients comme une marchandise, qui défile sur un tapis roulant de chaîne de montage.

Avec le temps, ce sera ce qui est inscrit sur le coûteux écran du tout aussi coûteux programme qui deviendra la priorité, parce que c'est ce qui se calcule, ce qui se voit. Les poubelles déborderont, les planchers seront crottés, mais les départs se feront en un clin d’œil, on a des lit$ à remplir.

Le Virus Servox

Lire le témoignage

Un travailleur du CHUM dresse le portrait complet et rigoureux des ratés du système Servox utilisé dans la messagerie-transport. Bien qu'antérieur aux implantations massives du Lean, ce témoignage illustre bien l'une des critiques qu'on adresse souvent au Lean: comment ce sont les travailleuses et travailleurs qui doivent compenser pour les failles techniques de ces nouvelles méthodes censées améliorer les services et comment les statistiques sont compilées de façon à ne pas montrer ces failles. Les problèmes du système sont dus en grande partie à l'impossibilité de prévoir et de standardiser le travail à la minute près, surtout lorsqu'il s'agit de transporter des être humains. 

Quelques extraits:

«Des Prélèvements acheminés à ¨l’unité¨. Le système est incapable de les fusionner comme pouvaient le faire les RÉPARTITEURS(TRICES) à l’origine afin d’optimiser les déplacements. Au 8CD, deux messagers par jour sont affectés pour faire l’aller-retour des patients au RX pour accommoder Servox. Ces courses du 8CD sont également ignorées du système, car elles sont inscrites sous ¨AUTRES AFFECTATIONS¨.

Le système Servox est incapable de gérer les allers-retours des patients, ce qui n’était pas le cas avec les répartiteurs(trices) qui eux pouvaient gérer le 8CD sans problème, surtout les fins de semaines. Les tournées (prélèvements, dossiers, ordonnances) ont été réaménagées pour accommoder Servox au détriment des messagers, sans égard au rythme de chacun(ne). »

...

«Avant Servox, lorsqu’on allait chercher un patient pour un examen, il y avait un suivi, un lien, une chaîne entre réceptionniste, répartiteur(trice), messager, préposé(e) aux bénéficiaires, patients qui furent rompus par ce système qui du même coup est devenu cavalièrement expéditif, sans égard au respect et la dignité du patient.

Maintenant, on arrive au poste devant un fait accompli, où des patients peuvent avoir attendu de cinq à 35 minutes (selon le quart de travail, la demande, la disponibilité réduite des messagers) devant le poste, inconfortables, exposés au stress et à l’absence de confidentialité de l’unité de soins et cela bien malgré eux. Les chefs de services ne voulaient plus que le messager attende que le préposé installe le patient (autre coupure déguisé) mais le font payer très cher au patient, prolongeant sa durée d’attente soit en chaise, en civière ou en lit pour être ¨prêt¨ pour Servox. »

...

«Obligeant les demandeurs en cas d’urgence, d’avoir recours à leur préposés déjà débordés, plutôt qu’aux messagers, donc de ne pas utiliser le système (ce qui a pour effet de bien faire paraître les statistiques une fois de plus). Ici, il faut comprendre que les étages (unité de soins) doivent maintenant prendre ¨la responsabilité¨ de bien formuler les demandes (afin d’éviter les erreurs), ajoutant ainsi à leur fardeaux de tâches, alors que cela revenait à l’origine aux répartiteurs (trices) de la Centrale des Messagers. Les erreurs commises en utilisant ce système par le personnel des unités de soins augmentent exponentiellement, pénalisant les patients ! »