Par Natacha Dubey
Cet article a été publié dans l'édition de décembre 2011 de La Voix du SECHUM. (Syndicat des Employé(e)s du Centre Hospitalier de l'Université de Montréal)
Le système HEV vient de faire son apparition au CHUM. On nous l'a décrit comme un système de gestion de lits en temps réel, censé nous éviter de nombreux appels téléphonique et nous permettre d'avoir une idée globale des activités de notre département en un simple clin d’œil.
Quand on prend le temps de comprendre les implications de ce système, on ne peut que voir le lien direct avec ce qu'on appelle la ''Méthode Toyota''. Ce nom inspire même aux moins initiés une image de chaîne de montage, où la productivité est de mise, souvent au détriment de la qualité du produit. Il est aussi synonyme d'engagement total des travailleurs envers l'entreprise et de gestion paternaliste et autoritaire de la production.
La méthode Toyota, aussi appelée ''lean management'' qui est en émergence dans le domaine de la santé se base sur des principes simples. On rentabilise au maximum la force de travail des employés, on minimise les coûts, et on ''produit'' le plus de patients possibles. Pour ce faire, on utilise des outils, comme le système HEV, qui permet à tous de visualiser le rendement de chacun, tout en donnant l'impression aux employés qu'ils ont le pouvoir de créer l'impossible à partir des miettes qu'on leur donne.
Dans l'étude de satisfaction faite par McKesson pour son produit HEV, on cite–“le contrôle visuel est devenu un outil essentiel pour réguler le flux patient”. On parle de flux patient, reléguant les soins de santé à un niveau de production de masse, qui doit être effectuée le plus rapidement et en grand nombre possible.
Avec HEV, tout est calculé. Le temps en salle d'opération, le temps en salle de réveil, le temps que cela a pris au préposé pour vider la chambre après le départ du patient, le temps pris par l'entretien ménager pour nettoyer une chambre, le temps écoulé entre l'heure où un congé a été donné et l'heure réelle du départ du patient. Tous ces calculs, qu'en fait-on? On tente de nous faire croire que leur seule utilité réside dans la possibilité de prévoir à l'avance quels lits seront libres bientôt, quelle salle d'opération se libérera dans l'heure, quand est ce que le patient reviendra de salle de réveil, tout cela sans avoir à se parler. Dans un document servant à vendre le système HEV, il est écrit que l'on sauvera ainsi de 7 à 10 appels téléphoniques par jour. On vante aussi une réduction de 3 à 4 consultations informatiques par jour. Pour accomplir ces prouesses, on se retrouvera par contre à toutes les dix minutes, à pitonner sur des écrans tactiles.
Dans la réalité, que se passera t-il? Les actes de tous et chacun se retrouveront minutés, compilés. Les patients se retrouveront avec un personnel soignant qui leur fera sentir qu'ils devraient être partis à la seconde où leur congé est signé, parce que le compteur tourne, parce qu'on a notre moyenne à maintenir. Les employés se feront ramener à l'ordre pour une chambre qui a été défaite ou nettoyée moins rapidement qu'à l'habitude. Ce système crée une perte de marge de manœuvre des travailleurs dans la gestion de leur temps. Le petit 5 minutes qu'on prend pour offrir de bons soins, une écoute attentive à un patient, on sera portés à le couper, à le diminuer pour ne pas laisser s'accumuler les minutes sur le compteur, on se retrouvera moins outillés pour faire face aux imprévus, parce qu'on se mettra en retard dans notre horaire. Bref, on en reviendra à traiter nos patients comme une marchandise, qui défile sur un tapis roulant de chaîne de montage.
Avec le temps, ce sera ce qui est inscrit sur le coûteux écran du tout aussi coûteux programme qui deviendra la priorité, parce que c'est ce qui se calcule, ce qui se voit. Les poubelles déborderont, les planchers seront crottés, mais les départs se feront en un clin d’œil, on a des lit$ à remplir.
