Témoignage d'une commis à l'urgence

En ce moment, je suis commis à l'urgence. Je vous dresse donc une petite liste de ce que j’ai observé depuis cet été. Je m’interroge sur la possible application du modèle Lean à l’urgence. Personne ne semble informé sur le sujet et le nom n’a jamais été mentionné. (Note du Comité STAT: l'implantation du modèle Lean a par la suite été annoncée.)

• Depuis cet été, les employés dénotent que l’ambiance de travail s’est détériorée. Pour plusieurs raisons, mais notamment l’explosion des «minis-cliques». Un climat de peur semble avoir été instauré. On se demande à qui faire confiance. De plus, on entend la rumeur que le «boss à des espions». En effet, certaines personnes passent beaucoup de temps dans son bureau et semblent très près de lui.
   
• On a vu apparaître de nouveaux ordinateurs. Parmi ceux-ci, nous avons un gros écran au poste qui nous montre chaque lit de l’hôpital (les vides, les congés à venir, ceux qui sont prêts et ceux qui ne le sont pas encore). On doit donc harceler la gestion des lits et les étages pour monter nos patients rapidement. Je refuse toujours de le faire, je ne crois pas que ce doit être la commis qui pousse les étages à se dépêcher.

• Depuis cet été, il y a un nouveau médecin de soir. Il doit aider la majeure et la mineure à se vider (revoir les patients, voir des nouveaux patients et donner des congés si possible). Ce n’est pas une mauvaise chose puisque les patients sont vus plus rapidement et que cela aide les deux autres urgentologues.
   
• Même si cela n’a pas été mentionné, la cadence semble avoir augmenté. On me reproche d’ailleurs de ne pas prendre les appels assez rapidement. Ma réponse :« Je ne peux pas aller plus vite que mes deux mains et mes deux oreilles ». Tout le monde semble débordé.
   
• Des changements sont prévus mais on entend seulement des rumeurs. Quand cela arrivera-t-il, on ne le sait pas. Tout ce que l’on sait, c’est que cela facilitera le travail de tout le monde.
   
• On veut instaurer une routine pour les auxiliaires de l’urgence afin de faciliter leur travail avec les infirmières. Je me demande si ce n’est pas pour augmenter la vitesse des soins. Ce n’est pas fait encore et les auxiliaires s'y opposent puisque cela les ramènerait à effectuer la même routine que sur les étages.
   
• Finalement la semaine dernière, des gens (je ne sais pas qui) d'un autre hôpital sont venus visiter notre urgence pour appliquer certains de nos changements à leur urgence. Ils prenaient des notes et discutaient avec l’assistante.
   
• Un patient qui a congé à l’urgence et qui attend sa famille est habillé par le préposé et installé dans la salle d’attente en attendant. On ne faisait pas cela avant. Mais maintenant, chaque place semble importante et il ne faut pas dépasser les 48h réglementaires à l’urgence.

Des patients... à la chaîne

Par Natacha Dubey

Cet article a été publié dans l'édition de décembre 2011 de La Voix du SECHUM. (Syndicat des Employé(e)s du Centre Hospitalier de l'Université de Montréal)

Le système HEV vient de faire son apparition au CHUM. On nous l'a décrit comme un système de gestion de lits en temps réel, censé nous éviter de nombreux appels téléphonique et nous permettre d'avoir une idée globale des activités de notre département en un simple clin d’œil.

Quand on prend le temps de comprendre les implications de ce système, on ne peut que voir le lien direct avec ce qu'on appelle la ''Méthode Toyota''.  Ce nom inspire même aux moins initiés une image de chaîne de montage, où la productivité est de mise, souvent au détriment de la qualité du produit. Il est aussi synonyme d'engagement total des travailleurs envers l'entreprise et de gestion paternaliste et autoritaire de la production.

La méthode Toyota, aussi appelée ''lean management''  qui est en émergence dans le domaine de la santé se base sur des principes simples.  On rentabilise au maximum la force de travail des employés, on minimise les coûts, et on ''produit'' le plus de patients possibles. Pour ce faire, on utilise des outils, comme le système HEV, qui permet à tous de visualiser le rendement de chacun, tout en donnant l'impression aux employés qu'ils ont le pouvoir de créer l'impossible à partir des miettes qu'on leur donne.

Dans l'étude de satisfaction faite par McKesson pour son produit HEV, on cite–“le contrôle visuel est devenu un outil essentiel pour réguler le flux patient”. On parle de flux patient, reléguant les soins de santé à un niveau de production de masse, qui doit être effectuée le plus rapidement et en grand nombre possible.

Avec HEV, tout est calculé. Le temps en salle d'opération, le temps en salle de réveil, le temps que cela a pris au préposé pour vider la chambre après le départ du patient, le temps pris par l'entretien ménager pour nettoyer une chambre, le temps écoulé entre l'heure où un congé a été donné et l'heure réelle du départ du patient. Tous ces calculs, qu'en fait-on? On tente de nous faire croire que leur seule utilité réside dans la possibilité de prévoir à l'avance quels lits seront libres bientôt, quelle salle d'opération se libérera dans l'heure, quand est ce que le patient reviendra de salle de réveil, tout cela sans avoir à se parler. Dans un document servant à vendre le système HEV, il est écrit que l'on sauvera ainsi de 7 à 10 appels téléphoniques par jour. On vante aussi une réduction de 3 à 4 consultations informatiques par jour. Pour accomplir ces prouesses, on se retrouvera par contre à toutes les dix minutes, à pitonner sur des écrans tactiles.

Dans la réalité, que se passera t-il? Les actes de tous et chacun se retrouveront minutés, compilés. Les patients se retrouveront avec un personnel soignant qui leur fera sentir qu'ils devraient être partis à la seconde où leur congé est signé, parce que le compteur tourne, parce qu'on a notre moyenne à maintenir. Les employés se feront ramener à l'ordre pour une chambre qui a été défaite ou nettoyée moins rapidement qu'à l'habitude. Ce système crée une perte de marge de manœuvre des travailleurs dans la gestion de leur temps. Le petit 5 minutes qu'on prend pour offrir de bons soins, une écoute attentive à un patient, on sera portés à le couper, à le diminuer pour ne pas laisser s'accumuler les minutes sur le compteur, on se retrouvera moins outillés pour faire face aux imprévus, parce qu'on se mettra en retard dans notre horaire. Bref, on en reviendra à traiter nos patients comme une marchandise, qui défile sur un tapis roulant de chaîne de montage.

Avec le temps, ce sera ce qui est inscrit sur le coûteux écran du tout aussi coûteux programme qui deviendra la priorité, parce que c'est ce qui se calcule, ce qui se voit. Les poubelles déborderont, les planchers seront crottés, mais les départs se feront en un clin d’œil, on a des lit$ à remplir.

Le Virus Servox

Lire le témoignage

Un travailleur du CHUM dresse le portrait complet et rigoureux des ratés du système Servox utilisé dans la messagerie-transport. Bien qu'antérieur aux implantations massives du Lean, ce témoignage illustre bien l'une des critiques qu'on adresse souvent au Lean: comment ce sont les travailleuses et travailleurs qui doivent compenser pour les failles techniques de ces nouvelles méthodes censées améliorer les services et comment les statistiques sont compilées de façon à ne pas montrer ces failles. Les problèmes du système sont dus en grande partie à l'impossibilité de prévoir et de standardiser le travail à la minute près, surtout lorsqu'il s'agit de transporter des être humains. 

Quelques extraits:

«Des Prélèvements acheminés à ¨l’unité¨. Le système est incapable de les fusionner comme pouvaient le faire les RÉPARTITEURS(TRICES) à l’origine afin d’optimiser les déplacements. Au 8CD, deux messagers par jour sont affectés pour faire l’aller-retour des patients au RX pour accommoder Servox. Ces courses du 8CD sont également ignorées du système, car elles sont inscrites sous ¨AUTRES AFFECTATIONS¨.

Le système Servox est incapable de gérer les allers-retours des patients, ce qui n’était pas le cas avec les répartiteurs(trices) qui eux pouvaient gérer le 8CD sans problème, surtout les fins de semaines. Les tournées (prélèvements, dossiers, ordonnances) ont été réaménagées pour accommoder Servox au détriment des messagers, sans égard au rythme de chacun(ne). »

...

«Avant Servox, lorsqu’on allait chercher un patient pour un examen, il y avait un suivi, un lien, une chaîne entre réceptionniste, répartiteur(trice), messager, préposé(e) aux bénéficiaires, patients qui furent rompus par ce système qui du même coup est devenu cavalièrement expéditif, sans égard au respect et la dignité du patient.

Maintenant, on arrive au poste devant un fait accompli, où des patients peuvent avoir attendu de cinq à 35 minutes (selon le quart de travail, la demande, la disponibilité réduite des messagers) devant le poste, inconfortables, exposés au stress et à l’absence de confidentialité de l’unité de soins et cela bien malgré eux. Les chefs de services ne voulaient plus que le messager attende que le préposé installe le patient (autre coupure déguisé) mais le font payer très cher au patient, prolongeant sa durée d’attente soit en chaise, en civière ou en lit pour être ¨prêt¨ pour Servox. »

...

«Obligeant les demandeurs en cas d’urgence, d’avoir recours à leur préposés déjà débordés, plutôt qu’aux messagers, donc de ne pas utiliser le système (ce qui a pour effet de bien faire paraître les statistiques une fois de plus). Ici, il faut comprendre que les étages (unité de soins) doivent maintenant prendre ¨la responsabilité¨ de bien formuler les demandes (afin d’éviter les erreurs), ajoutant ainsi à leur fardeaux de tâches, alors que cela revenait à l’origine aux répartiteurs (trices) de la Centrale des Messagers. Les erreurs commises en utilisant ce système par le personnel des unités de soins augmentent exponentiellement, pénalisant les patients ! »