Des patients... à la chaîne

Par Natacha Dubey

Cet article a été publié dans l'édition de décembre 2011 de La Voix du SECHUM. (Syndicat des Employé(e)s du Centre Hospitalier de l'Université de Montréal)

Le système HEV vient de faire son apparition au CHUM. On nous l'a décrit comme un système de gestion de lits en temps réel, censé nous éviter de nombreux appels téléphonique et nous permettre d'avoir une idée globale des activités de notre département en un simple clin d’œil.

Quand on prend le temps de comprendre les implications de ce système, on ne peut que voir le lien direct avec ce qu'on appelle la ''Méthode Toyota''.  Ce nom inspire même aux moins initiés une image de chaîne de montage, où la productivité est de mise, souvent au détriment de la qualité du produit. Il est aussi synonyme d'engagement total des travailleurs envers l'entreprise et de gestion paternaliste et autoritaire de la production.

La méthode Toyota, aussi appelée ''lean management''  qui est en émergence dans le domaine de la santé se base sur des principes simples.  On rentabilise au maximum la force de travail des employés, on minimise les coûts, et on ''produit'' le plus de patients possibles. Pour ce faire, on utilise des outils, comme le système HEV, qui permet à tous de visualiser le rendement de chacun, tout en donnant l'impression aux employés qu'ils ont le pouvoir de créer l'impossible à partir des miettes qu'on leur donne.

Dans l'étude de satisfaction faite par McKesson pour son produit HEV, on cite–“le contrôle visuel est devenu un outil essentiel pour réguler le flux patient”. On parle de flux patient, reléguant les soins de santé à un niveau de production de masse, qui doit être effectuée le plus rapidement et en grand nombre possible.

Avec HEV, tout est calculé. Le temps en salle d'opération, le temps en salle de réveil, le temps que cela a pris au préposé pour vider la chambre après le départ du patient, le temps pris par l'entretien ménager pour nettoyer une chambre, le temps écoulé entre l'heure où un congé a été donné et l'heure réelle du départ du patient. Tous ces calculs, qu'en fait-on? On tente de nous faire croire que leur seule utilité réside dans la possibilité de prévoir à l'avance quels lits seront libres bientôt, quelle salle d'opération se libérera dans l'heure, quand est ce que le patient reviendra de salle de réveil, tout cela sans avoir à se parler. Dans un document servant à vendre le système HEV, il est écrit que l'on sauvera ainsi de 7 à 10 appels téléphoniques par jour. On vante aussi une réduction de 3 à 4 consultations informatiques par jour. Pour accomplir ces prouesses, on se retrouvera par contre à toutes les dix minutes, à pitonner sur des écrans tactiles.

Dans la réalité, que se passera t-il? Les actes de tous et chacun se retrouveront minutés, compilés. Les patients se retrouveront avec un personnel soignant qui leur fera sentir qu'ils devraient être partis à la seconde où leur congé est signé, parce que le compteur tourne, parce qu'on a notre moyenne à maintenir. Les employés se feront ramener à l'ordre pour une chambre qui a été défaite ou nettoyée moins rapidement qu'à l'habitude. Ce système crée une perte de marge de manœuvre des travailleurs dans la gestion de leur temps. Le petit 5 minutes qu'on prend pour offrir de bons soins, une écoute attentive à un patient, on sera portés à le couper, à le diminuer pour ne pas laisser s'accumuler les minutes sur le compteur, on se retrouvera moins outillés pour faire face aux imprévus, parce qu'on se mettra en retard dans notre horaire. Bref, on en reviendra à traiter nos patients comme une marchandise, qui défile sur un tapis roulant de chaîne de montage.

Avec le temps, ce sera ce qui est inscrit sur le coûteux écran du tout aussi coûteux programme qui deviendra la priorité, parce que c'est ce qui se calcule, ce qui se voit. Les poubelles déborderont, les planchers seront crottés, mais les départs se feront en un clin d’œil, on a des lit$ à remplir.

Le Virus Servox

Lire le témoignage

Un travailleur du CHUM dresse le portrait complet et rigoureux des ratés du système Servox utilisé dans la messagerie-transport. Bien qu'antérieur aux implantations massives du Lean, ce témoignage illustre bien l'une des critiques qu'on adresse souvent au Lean: comment ce sont les travailleuses et travailleurs qui doivent compenser pour les failles techniques de ces nouvelles méthodes censées améliorer les services et comment les statistiques sont compilées de façon à ne pas montrer ces failles. Les problèmes du système sont dus en grande partie à l'impossibilité de prévoir et de standardiser le travail à la minute près, surtout lorsqu'il s'agit de transporter des être humains. 

Quelques extraits:

«Des Prélèvements acheminés à ¨l’unité¨. Le système est incapable de les fusionner comme pouvaient le faire les RÉPARTITEURS(TRICES) à l’origine afin d’optimiser les déplacements. Au 8CD, deux messagers par jour sont affectés pour faire l’aller-retour des patients au RX pour accommoder Servox. Ces courses du 8CD sont également ignorées du système, car elles sont inscrites sous ¨AUTRES AFFECTATIONS¨.

Le système Servox est incapable de gérer les allers-retours des patients, ce qui n’était pas le cas avec les répartiteurs(trices) qui eux pouvaient gérer le 8CD sans problème, surtout les fins de semaines. Les tournées (prélèvements, dossiers, ordonnances) ont été réaménagées pour accommoder Servox au détriment des messagers, sans égard au rythme de chacun(ne). »

...

«Avant Servox, lorsqu’on allait chercher un patient pour un examen, il y avait un suivi, un lien, une chaîne entre réceptionniste, répartiteur(trice), messager, préposé(e) aux bénéficiaires, patients qui furent rompus par ce système qui du même coup est devenu cavalièrement expéditif, sans égard au respect et la dignité du patient.

Maintenant, on arrive au poste devant un fait accompli, où des patients peuvent avoir attendu de cinq à 35 minutes (selon le quart de travail, la demande, la disponibilité réduite des messagers) devant le poste, inconfortables, exposés au stress et à l’absence de confidentialité de l’unité de soins et cela bien malgré eux. Les chefs de services ne voulaient plus que le messager attende que le préposé installe le patient (autre coupure déguisé) mais le font payer très cher au patient, prolongeant sa durée d’attente soit en chaise, en civière ou en lit pour être ¨prêt¨ pour Servox. »

...

«Obligeant les demandeurs en cas d’urgence, d’avoir recours à leur préposés déjà débordés, plutôt qu’aux messagers, donc de ne pas utiliser le système (ce qui a pour effet de bien faire paraître les statistiques une fois de plus). Ici, il faut comprendre que les étages (unité de soins) doivent maintenant prendre ¨la responsabilité¨ de bien formuler les demandes (afin d’éviter les erreurs), ajoutant ainsi à leur fardeaux de tâches, alors que cela revenait à l’origine aux répartiteurs (trices) de la Centrale des Messagers. Les erreurs commises en utilisant ce système par le personnel des unités de soins augmentent exponentiellement, pénalisant les patients ! »

3 août 2012: Réduction du temps d'attente à l'hôpital de Verdun : les heures supplémentaires y sont pour beaucoup

 

Lire l'article de Caroline Jarry sur Radio-Canada.ca

Article en réponse à une annonce à l'effet que la méthode Lean avait miraculeusement à elle seule fait disparaître des listes d’attentes immenses en radiologie à l'hôpital de Verdun. Ce court texte se veut une rectification par l’APTS qui soutient que la réduction des listes d’attente est attribuable entre autre aux nombreuses heures supplémentaires du personnel et qu’il ne faut pas être trop optimiste face à cette méthode. La représentante de l’Alliance Caroline Simoneau mentionne aussi que la liste d’attente s’est allongée de nouveau depuis cet été.

La dernière phrase : « La direction et les syndicats reconnaissent aussi que la méthode Lean a amélioré la situation et veulent continuer à l'explorer.»  démontre l’ambivalence des syndicats et le manque de critique claire sur la méthode Lean.

avril 2012: Les fausses promesses de la méthode Toyota

Pour lire les points à retenir du dossier Les Fausses Promesses de la Méthode Toyota de la revue Santé et Travail

Dossier complet et très intéressant qui encore une fois, décortique les grands principes du Lean, avant de montrer quelles sont les conséquences de ce modèle sur les conditions de travail. Les auteurs s'attardent particulièrement sur l'idée de perte de marge de manoeuvre des salariés, comme quoi les employés qui ont toujours supporté les imprévus dans le travail n'ont plus le temps de le faire alors que ces imprévus même sont niés par un modèle qui croit pouvoir tout standardiser, tout prévoir. Le Lean, tout en soutenant reposer sur la participation des employés, tue en fait la créativité que ces derniers démontraient au quotidien.

 

 Pour écouter C'est mon boulot sur FranceInfo.fr 

 

Petit extrait audio de 4 minutes. Philippe Duport, journaliste en questions du travail, questionne Stéphane Vincent, éditeur de la revue française Santé et Travail, sur le dossier spécial consacré aux Fausses Promesses de la méthode Toyota.

9 août 2011: «On traite les patients comme dans une chaîne de production»

 Lire l'article de Vincent Gauthier dans Le Nouvelliste

«Finie l'époque où les employés prenaient le temps de laver, tranquillement, les patients. Maintenant, les préposés utilisent la méthode des 3F, soit «fesses, face, fuck le reste», comme on peut le lire dans une lettre de M. Donaldson intitulée La dignité humaine en péril dans les CHSLD. »

Témoignage humain et courageux de deux préposés de Trois-Rivières qui dénoncent la routine de soins imposée dans les CHSLD de la région. Une nouvelle méthode «en vrak» commence à être implantée. Le travail est de plus en plus standardisé et les employés ont l'impression de traiter les résidents en série sans pouvoir respecter leurs besoins spécifiques. La direction prétend vouloir instaurer un milieu de vie alors que les deux préposés notent plutôt des situations irréalistes et indignes.

«À sept heures, deux préposés aux bénéficiaires à la fois, on entre dans la chambre des résidents, on les réveille, on leur lave les fesses, on les habille du bas seulement, on les assoit dans une chaise roulante en jaquette. On les met dans le corridor. Tout le monde passe au cash. Ensuite, on les amène à la salle à manger. Ceux qui ne mangent pas assez vite, un préposé s'en occupe: il en fait manger plusieurs à la fois. Imaginez un instant la scène: être obligé de manger en groupe en vêtement de nuit pour le haut, sans que la toilette du matin soit terminée»

29 mars 2012: Maisonneuve-Rosemont: situation «inhumaine» aux urgences

  Lire l'article de Sara Champagne sur LaPresse.ca 

Article faisant part des plaintes des médecins à propos de situations qu’ils et elles qualifient d’inhumaines aux urgences de l’hôpital Maisonneuve-Rosemont. Le taux d’occupation des lits dépasse la capacité des hôpitaux et des occupations de 150% ne sont  pas rares. Difficile de maintenir la « dignité » dans le traitement quand tout refoule de partout. La solution exigée est l’ajout pur et simple d’une centaine de lits. L’ex-ministre Bolduc misant plutôt sur la méthode Toyota et sur la construction d’un hôpital neuf, il n’y a actuellement que trois lits supplémentaires prévus dans l’agrandissement de l’urgence.

L’ajout de postes et de lits est parfois une solution beaucoup plus simple et logique que de tenter de réorganiser sans cesse avec ce que l’on a.

24 mars 2010: Les hôpitaux ne sont pas des chaînes de montage

Lire l'article de Louise-Maude Rioux Soucy sur LeDevoir.com

Article du Devoir faisant part d’une enquête menée par un professeur de sociologie de l’UQAM, Angelo Soares, qui a examiné les résultats désastreux de l’implantation du modèle Toyota dans le CSSS de Montréal Nord. Il a conclu que ce modèle industriel n’est pas pour la santé, que l’humain n’est plus le centre d’intérêt dans cette méthode de gestion. Augmentation du stress, impossibilité de communiquer avec les instances supérieures, détérioration de la qualité du travail; 65% des travailleurs et travailleuses sentent de l’injustice dans ce système. Le document d'enquête à été distribué à 1275 personnes qui travaillent dans les centres de ce CSSS, avec la collaboration de l’APTS, la FSSS-CSN et la FIQ. Une représente de l’APTS décrit la gestion oppressive du CSSS qui tente de mettre à l'écart des réunions les éléments refusant de se taire. Angelo Soares met l’emphase sur l’aspect incompatible de cette méthode au milieu de la santé.

Cette enquête est l’une des seules qui a analysé rétroactivement le sentiment et la situations des gens qui subissent Toyota en direct sur le plancher. Elle ne fait pas que s'intéresser à la quantité de soins donnés et tire une conclusion idéologique contre la gestion économiste dans le système de santé.

Les résultats de l'enquête sont disponibles ici.